La culture du travail constitue souvent un défi pour les dirigeants d’entreprise, et c’est compréhensible : la culture évolue constamment en fonction d’influences internes et externes, ce qui la rend difficile à définir.
La culture peut sembler insaisissable parce qu’elle est enracinée dans des schémas de pensées, de sentiments et de comportements – dans l’abstrait et non dans le concret. En outre, la culture prend vie de manière subtile – à travers des normes sociales, des croyances et des pratiques partagées. C’est cette nature intangible (souvent tacite) de la culture qui peut la rendre difficile à mesurer et à gérer.
En conséquence, de nombreux dirigeants supposent que façonner ou influencer la culture relève de la responsabilité des RH – ou pire, fermer les yeux sur la culture même s’ils savent que la culture est importante. C’est important pour les employés comme pour les clients, car cela affecte chaque jour les résultats des organisations. Construire une culture de classe mondiale nécessite un engagement, un alignement et une implication de la direction.
Les recherches de Gallup montrent que la compréhension par les employés de l’objectif et de la culture de leur entreprise est directement liée aux mesures de la santé de l’entreprise. Parmi les employés américains, environ quatre sur dix sont tout à fait d’accord avec le fait que la mission ou l’objectif de leur entreprise leur donne le sentiment que leur travail est important. En portant ce ratio à huit employés sur dix, les organisations pourraient réaliser :
41% de réduction de l’absentéisme
Baisse de 50 % des incidents liés à la sécurité des patients
33 % d’amélioration de la qualité
D’après l’expérience de Gallup, les meilleurs dirigeants sont conscients, en phase avec et activement impliqués dans la définition, la modélisation et l’encadrement de leur culture et de leurs valeurs. Par exemple, l’un des dirigeants d’une grande organisation gouvernementale conserve une description de la culture de son organisation au début de son cahier pour lui rappeler chaque jour la culture qu’il tente de créer. Lorsque les dirigeants sont intentionnels et dévoués, ils peuvent bâtir des cultures uniques, prêtes au changement, résilientes et hautement performantes.
Heureusement, la culture semble énigmatique : il existe des moyens pratiques, tangibles et mesurables pour les dirigeants de gérer correctement leur culture. Et tout commence par l’alignement. Les dirigeants doivent être sur la même longueur d’onde avec leurs équipes de direction – en particulier les CHRO – quant à la situation actuelle de leur culture et à sa direction future.
Vous pensez peut-être : « Nous sommes déjà alignés sur notre culture. » Mais il ne suffit pas d’être globalement sur la même longueur d’onde. Les meilleurs leaders sont synchronisés sur des détails spécifiques, apparemment petits, concernant leur culture et la manière dont ils affectent les performances. Dans l’une de nos organisations clientes, l’objectif d’avoir une culture de haute performance est derrière toutes les décisions. Chaque réunion de direction place la haute performance au premier plan de leur conversation.
Par exemple, les dirigeants peuvent être sur la même longueur d’onde quant aux valeurs et convictions fondamentales – telles que l’orientation client ou l’excellence en matière de sécurité – qu’ils souhaitent que leur culture incarne. Mais le meilleur chemin vers l’excellence varie énormément selon le secteur, le segment de marché, le produit, etc. Comment votre lieu de travail sera-t-il centré sur le client de manière à le différencier des autres lieux de travail ? Une fois cette question répondue, le leadership doit être clair, cohérent et attaché aux valeurs fondamentales. Gardez à l’esprit que des aspirations culturelles vagues et piétonnes produiront au mieux des résultats médiocres.
L’expérience de Gallup suggère que les cultures exceptionnelles ont une attention particulière : elles sont adaptées aux clients, à la mission et à la proposition de valeur du lieu de travail. Ces cultures de premier ordre correspondent à l’objectif unique de l’organisation, ce qui les rend mémorables et convaincantes auprès de tous les groupes de parties prenantes clés. Dans le but d’être l’organisation la plus centrée sur le client de son secteur, l’un des PDG de nos clients place la conversation culturelle au centre des réunions de direction clés et la relie au NPS du client.
Il appartient aux dirigeants d’imaginer la culture idéale unique de leur lieu de travail et d’en faire une réalité en tant qu’équipe unifiée, en partenariat avec les RH.
L’alignement obsessionnel produit des résultats
Lorsque les dirigeants s’alignent sur des détails précis, ils renforcent la clarté et la responsabilité de leur culture, de l’allocation des ressources à leur plan de modélisation des comportements de marque.
À leur tour, les employés apprennent exactement ce qui différencie leur culture de travail et comment ils sont censés tenir les promesses de la marque lors de chaque interaction client.
Pour y parvenir, les dirigeants doivent renforcer l’alignement à cinq niveaux clés.
Niveau 1 : Que signifie la culture ?
Il existe de nombreuses définitions de la culture de travail, et les dirigeants doivent avoir une compréhension commune de ce qu’est la culture et de son importance. Gallup estime que la culture concerne « la façon dont nous faisons les choses ici » : la façon unique dont vos collaborateurs vivent l’objectif de votre entreprise et tiennent les promesses de la marque.
Chaque lieu de travail doit avoir une culture de travail particulière, fidèle à son histoire, ses valeurs et ses objectifs. Et c’est aux dirigeants de se réunir pour réfléchir à ce que la culture signifie pour leur organisation.
Les dirigeants devraient se demander : Pourquoi notre lieu de travail existe-t-il ? Quelle identité unique avons-nous ?
Comment prenons-nous nos décisions les plus importantes ?
Niveau 2 : Pourquoi la culture est-elle importante ?
Les meilleurs dirigeants ne s’intéressent pas à la culture pour la culture : votre objectif devrait être de construire une culture qui détermine les objectifs de performance. Quel est le retour sur investissement ?
Chaque lieu de travail doit avoir une culture de travail particulière, fidèle à son histoire, ses valeurs et ses objectifs. Et c’est aux dirigeants de se réunir pour réfléchir à ce que la culture signifie pour leur organisation.
Les décennies de recherche de Gallup montrent qu’une culture forte est un puissant différenciateur sur le marché. Une bonne culture attire les clients, les fidélise et les transforme en défenseurs de la marque – et attire et engage les employés les plus performants.
En fait, la culture soutient la sécurité, l’innovation, la diversité et l’inclusion, la conformité, et bien plus encore.
Les dirigeants doivent être catégoriquement clairs sur les avantages de la culture qui comptent le plus pour leur lieu de travail. Quels objectifs souhaitez-vous atteindre grâce à la culture ?
Les dirigeants devraient se demander : Comment notre culture permet-elle exactement notre stratégie aujourd’hui ?
Comment notre culture idéale incite-t-elle les employés à faire ce qu’il y a de mieux pour les clients ? De quelles données disposons-nous pour montrer que notre culture nous aide à obtenir des résultats pour nos clients ? Combien de temps et d’argent sommes-nous prêts à consacrer pour parvenir à la culture souhaitée ?
Niveau 3 : Où en sommes-nous maintenant ?
Dans presque toutes les organisations, il existe un écart entre la culture actuelle des dirigeants et celle souhaitée. Pour combler cet écart, les dirigeants doivent mesurer objectivement leur état actuel. Les bons indicateurs révéleront les domaines d’alignement et de désalignement entre la vision des dirigeants et ce que vivent réellement les employés. L’objectif n’est pas de s’inscrire dans une sorte de boîte culturelle prédéfinie : l’objectif est d’utiliser des récits réels et concrets pour comprendre la véritable histoire de la culture de votre organisation.
En établissant un point de départ, les dirigeants peuvent élaborer une feuille de route efficace et adaptée pour progresser.
Gallup s’est associé à des organisations de toutes tailles et de tous secteurs pour surveiller et évaluer leur culture à l’aide de mesures standardisées et personnalisées scientifiquement validées et prédictives des résultats importants.
Les dirigeants devraient se demander : Dans quelle mesure notre objectif et notre marque sont-ils clairs et alignés pour les employés et les clients ? Notre culture est-elle cohérente dans toutes les unités commerciales ? Dans quelle mesure la culture se répercute-t-elle sur chaque employé ?
Niveau 4 : Où voulons-nous aller ?
Ensuite, les dirigeants doivent s’aligner sur leur vision de leur culture. Réfléchissez aux éléments que vous souhaitez conserver, modifier ou ajouter à votre culture.
Par exemple, peut-être que votre culture a actuellement un caractère familier et familial – et vous souhaitez amplifier cela en encourageant les membres de l’équipe à s’interroger les uns sur les autres sur leur bien-être. Ou peut-être souhaitez-vous faire évoluer les normes et les attentes en matière de collaboration interdépartementale pour renforcer l’agilité et l’innovation.
Lorsque vous définissez soigneusement votre état futur idéal, tenez compte de toutes les parties prenantes clés, y compris les candidats, les clients et les actionnaires. N’oubliez pas : la meilleure culture est propre à l’objectif, à la marque et aux parties prenantes de l’organisation. Autrement dit, la culture à laquelle vous aspirez doit être auto-définie et individualisée. Si vous vous contentez d’objectifs culturels uniques, vous ne montrerez pas à vos clients et à vos employés ce qui est particulièrement précieux dans votre marque.
Les dirigeants devraient se demander : Pourquoi voulons-nous que notre culture soit connue ? Quels sont les principaux comportements que nous attendons des membres de l’équipe ? Comment ces comportements fondamentaux apparaîtront-ils devant les clients ? Qu’est-ce qui est unique chez nous aujourd’hui et que nous aimerions conserver, ajouter et changer ? Si vous vous contentez d’objectifs culturels uniques, vous ne montrerez pas à vos clients et à vos employés ce qui est particulièrement précieux dans votre marque.
Niveau 5 : Comment allons-nous suivre les progrès ?
Le changement de culture prend du temps. D’après l’expérience de Gallup, les organisations qui s’efforcent de changer leur culture d’entreprise enregistrent généralement les gains les plus importants en trois à cinq ans. Pour promouvoir des progrès continus, les dirigeants ont besoin de mesures efficaces de suivi et de responsabilisation.
Grâce à un suivi cohérent, les dirigeants découvrent quels aspects de leur culture fonctionnent et lesquels doivent être affinés. Les meilleurs dirigeants utilisent des mesures scientifiquement fondées qui révèlent que les unités commerciales n’ont pas de lien fort avec la culture à laquelle vous aspirez – et celles qui risquent de connaître un chiffre d’affaires, une faible productivité ou des problèmes avec les clients.
En analysant les indicateurs culturels ainsi que d’autres mesures sur le lieu de travail comme l’engagement, les dirigeants peuvent recalibrer leur approche et vérifier le retour sur investissement dans la culture.
Les dirigeants devraient se demander : Quelles données et KPI utilisons-nous systématiquement pour suivre notre culture ? Comment pouvons-nous maintenir une concentration constante et rester engagés dans le processus de changement de culture ? Comment pouvons-nous obliger nos managers et nos dirigeants au plus haut niveau de responsabilité ?
Conclusion
Si vous demandiez à votre équipe de direction quel est son rôle dans la transformation culturelle, quel type de réponse attendez-vous ? À moins qu’il n’y ait une compréhension claire et unifiée de la nécessité d’une transformation culturelle et de leur rôle dans sa mise en œuvre, tout effort ou investissement visant à conduire le changement ne produira probablement que peu ou pas de résultats.
Il est difficile d’exagérer l’importance de l’alignement des dirigeants en matière de culture. La culture commence et se termine avec les dirigeants : seuls les dirigeants peuvent établir et communiquer une vision – et lui donner vie à travers leurs comportements et leurs actions.
Les dirigeants doivent également s’aligner sur leur rôle continu dans le soutien à la transformation culturelle : comment allez-vous entretenir systématiquement votre culture pour conduire le changement ? Comment demanderez-vous des comptes aux dirigeants et aux managers ? Comment allez-vous promouvoir et commercialiser votre culture dans le monde ?
Il est indéniable que la culture est un concept avancé qui nécessite des compétences pour bien gérer. Mais la première étape pour les dirigeants est simple : s’engager à donner la priorité à la culture ensemble, en équipe, sur le long terme.
Author(s)
Allan Watkinson is a Managing Consultant at Gallup.
Rohit Kar is a Managing Consultant at Gallup.
Jessica Schatz contributed to this article.
