La gestion du changement est une exigence fondamentale du leadership, et de plus en plus vitale. Que les dirigeants réparent les dégâts causés par la pandémie ou se positionnent pour de nouvelles opportunités, nombreux sont ceux qui mettent en œuvre de nouvelles stratégies, styles de travail et produits – certains réécrivent même leurs missions.
La réussite de leur changement dépend de la capacité d’adaptation de leurs collaborateurs. Les personnes épuisées et anxieuses ont une capacité limitée à absorber les informations sur le changement, et encore moins à s’y adapter ou à le piloter avec leurs équipes. Et à l’heure actuelle, Gallup constate que ses employés connaissent des niveaux alarmants de stress, d’inquiétude et d’épuisement professionnel, ainsi qu’un taux de démission record.
En effet, l’enquête 2021 sur la communication sur l’expérience professionnelle de Gallup a révélé qu’environ sept employés sur dix se sentent épuisés au travail au moins parfois. La moitié des employés indiquent que leur vie a été affectée ou perturbée « assez » ou « beaucoup » par la situation du coronavirus, et un tiers déclarent qu’ils ont dû acquérir de nouvelles compétences en raison de la réponse de leur lieu de travail au COVID-19. perturbations liées, selon des études distinctes du panel Gallup de 2021 et 2022, respectivement.
La communication des dirigeants a un effet profond sur les employés
Communiquer le changement dans des portions faciles à comprendre aide les employés à traiter les informations, augmente leur capacité à actualiser le changement et améliore leur moral général.
L’enquête de Gallup sur la communication sur l’expérience professionnelle a révélé que les employés qui sont tout à fait d’accord avec le fait que leurs dirigeants les aident à voir comment les changements apportés aujourd’hui affecteront leur organisation à l’avenir sont beaucoup plus susceptibles d’être également tout à fait d’accord avec le fait que leur entreprise a la rapidité et l’agilité nécessaires pour répondre aux changements des clients et du marché. et qu’ils savent ce qu’on attend d’eux.
Ils sont également beaucoup plus susceptibles d’être engagés et épanouis et beaucoup moins susceptibles de se sentir épuisés, stressés ou d’avoir trop de travail à faire.
Juste assez d’informations : décomposez chaque message pour que les employés puissent l’absorber
Pour regrouper les informations, les dirigeants commencent par partager une vue d’ensemble pour introduire le concept du changement, puis le suivent rapidement en se concentrant à court terme sur l’étape la plus proche. Cela dirige l’attention des employés là où elle doit être : sur leurs propres performances à court terme et leurs attentes comportementales, et sur les endroits où obtenir de l’aide pendant la transition.
De nombreux dirigeants constatent qu’ils obtiennent plus de poids en utilisant une méthode de gestion du changement qui organise la communication en « morceaux » courts et tactiques.
Parfois appelé microlearning, le « chunking » est un concept introduit par le psychologue cognitif George A. Miller (et souvent utilisé par les experts UX et les concepteurs pédagogiques) pour résoudre un problème de communication : plus il y a de variables dans un message, moins le public se souvient précisément de ce qu’il a dit. entendu.
Le découpage résout également les problèmes de mémoire en divisant un ensemble d’informations en morceaux, puis en regroupant les morceaux en un tout significatif. Ce format rend le matériel plus facile à mémoriser et donc plus facile à exploiter. Cela est important pour les initiatives de gestion du changement comportant de multiples variables, comme un changement important sur le lieu de travail ou une nouvelle stratégie commerciale globale.
Prenons l’exemple d’un leader qui conçoit un lieu de travail hybride. Parce que les gens ont tendance à penser, ressentir et agir au niveau le plus local — en particulier lorsqu’ils sont stressés — ses messages doivent présenter les aspects les plus à court terme, les plus locaux et les plus importants du passage à l’hybride, ainsi que des « garde-corps » comportementaux. “.
Par exemple :
“Nous sommes prêts à démarrer notre structure de travail hybride. Notre objectif est de maintenir la qualité et la productivité proches de nos mêmes niveaux passés pendant notre transition, mais plus important encore, nous devons nous concentrer sur le maintien de l’engagement des clients pendant notre transition. Vous rencontrerez votre manager cette semaine pour parler de vos horaires WFH et de ceux de votre équipe et de vos attentes. Ainsi, lorsque vous vous rencontrerez, prenez le temps de parler de ce dont vous avez besoin et de ce que l’équipe doit faire pour répondre aux besoins de nos clients pendant ce changement.
Même si cette dirigeante parlait de la nouvelle stratégie de travail hybride, elle a concentré l’essentiel de son message sur le service aux clients pendant la transition. C’est important. En gardant le résultat très clair, elle a mis en place un « garde-fou ». Cela a donné aux membres de l’équipe les bons critères sur lesquels fonder leurs décisions – ce qui affecte leur comportement – dans un format destiné à chaque employé.
Changement organisationnel : on passe à l’hybride
Attente de l’individu : se concentrer sur l’engagement client
Objectif individuel : maintenir la productivité
Action individuelle : discuter du changement avec le manager
Le regroupement des informations aide les employés à se concentrer sur les obstacles, responsabilités et priorités à venir dans un environnement en évolution. Savoir où concentrer leur énergie réconforte les gens, ce qui peut avoir un impact extrêmement positif sur l’initiative de gestion du changement de leurs dirigeants – et sur les employés également.
Établir des liens entre des morceaux d’informations
Les informations fragmentées créent une base de communication sur laquelle les dirigeants peuvent s’appuyer. La structure ne devrait pas changer, même si les nouvelles informations doivent concerner la dernière communication :
Changement organisationnel : nouveau changement et sa relation avec le précédent
Attente de l’individu : nouvelle attente par rapport à l’ancienne
Objectif individuel : nouvel objectif par rapport au précédent
Action de l’individu : nouvelle action par rapport à la précédente
En communiquant de cette manière, les dirigeants peuvent rythmer les informations à un rythme que les employés peuvent absorber tout en s’appuyant sur les informations que les employés ont déjà reçues.
La méthode de segmentation rend les informations mémorisables et exploitables, mais elle donne également aux employés plus de confiance dans leur capacité à réaliser ce que leur leader leur demande. Ce sentiment d’accomplissement peut avoir un effet de halo sur le changement lui-même : les employés confiants apprennent qu’ils peuvent gérer ce changement, puis ils croient qu’ils peuvent également gérer le suivant.
La méthode de segmentation rend les informations mémorisables et exploitables, mais elle donne également aux employés plus de confiance dans leur capacité à réaliser ce que leur leader leur demande.
Disons qu’un grand changement financier se profile également à l’horizon pour l’entreprise qui passe à l’hybride. Ce genre de situation, bonne ou mauvaise, peut perturber les employés. Dans la période suivante, idéalement dans un délai d’un mois ou deux, ce dirigeant concentre l’organisation sur le prochain défi : la croissance des revenus.
Par exemple :
« Maintenant que nous maîtrisons l’hybride, commençons à réfléchir à la façon dont nous gagnons et dépensons de l’argent. Le profit est une croissance, et nous voulons continuer à croître. Avec l’investissement que nous avons réalisé pour soutenir le travail hybride, nous devons réduire certains de nos coûts. Pensez donc à la manière dont votre travail contribue à nos résultats. Parlez-en avec vos équipes et votre responsable. Où êtes-vous le plus efficace ? re hybride. “
Le chunking aide les managers à opérationnaliser le changement
Il va sans dire que les managers doivent être capables de réagir de manière précise et individuelle. Les managers opérationnalisent les initiatives de changement au niveau de l’équipe. Mais l’expérience du manager, selon une étude Gallup, comprend souvent de multiples priorités contradictoires, des attentes floues et des interruptions incessantes. Et cette obscurité se répand : parmi les employés qui ne sont pas tout à fait d’accord avec le fait que leur employeur communique un plan d’action clair concernant les changements qui affectent leur travail, 38 % ne sont pas non plus tout à fait d’accord avec le fait qu’ils savent ce que l’on attend d’eux au travail, selon l’étude de Gallup. Enquête sur la communication sur l’expérience de travail.
Découvrez pourquoi le manager est la clé de tous les aspects de votre lieu de travail
Le regroupement d’informations sur le changement peut perturber ces schémas inutiles. Les responsables peuvent opérationnaliser les changements de flux de travail par petits incréments que les travailleurs peuvent facilement absorber. Pour les gestionnaires disposant de peu de temps et de bande passante, c’est un soulagement. Et comme les dirigeants communiqueront des informations de manière séquentielle, ils communiqueront nécessairement plus souvent. Ils bénéficieront probablement également d’un public passionné, car l’organisation attendra que les dirigeants partagent la prochaine action majeure sur laquelle se concentrer. Seulement 17 % des employés interrogés dans la même enquête sont tout à fait d’accord avec l’affirmation selon laquelle « il existe une communication ouverte à tous les niveaux de l’organisation ».
Ce public peut être distrait : les gens ont beaucoup de choses à gérer en période de changement, ce qui crée une concurrence pour attirer leur attention. Les audits Gallup peuvent aider les dirigeants à identifier le « bruit » organisationnel, les risques d’épuisement professionnel et les lacunes de communication afin d’aider les managers à assumer les plans de gestion du changement. À leur tour, ces managers peuvent relier les messages de gestion du changement des dirigeants au travail quotidien de l’équipe.
Gestion du changement avec plus de rapidité, moins de frictions et de meilleurs résultats
Le changement se produit plus rapidement, avec moins de frictions et de meilleurs résultats lorsque les employés s’adaptent avec résilience. Beaucoup ne le peuvent pas pour le moment : depuis le début de la pandémie, le stress et l’inquiétude quotidiens des travailleurs ont atteint les niveaux les plus élevés jamais enregistrés par Gallup. Les dirigeants doivent y être sensibles.
Pourtant, la seule façon pour une entreprise de s’améliorer est de changer. Les employés doivent adopter de nouveaux styles de travail, stratégies et processus pour traverser ces moments difficiles et passer à de meilleurs.
Le regroupement des informations est utile car il oriente l’énergie vers les bonnes tâches, celles qui conduisent les organisations vers un avenir meilleur. Réaliser cet avenir est, bien entendu, la raison pour laquelle la gestion du changement est une exigence fondamentale du leadership. Une approche sensible, logique et séquentielle pour communiquer le changement peut être exactement ce dont les dirigeants ont besoin pour réussir.
Auteur(s)
Denise McLain est experte en la matière et consultante principale chez Gallup.
Jennifer Robison et Sangeeta Agrawal ont contribué à cet article.
